王石:民营企业也有两权分离的必要 向国营企业学习

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来源:中国经营报 时间:2018-02-20 07:58:00
《中国经营报》当年用“与老板对话”的报道形式,真实记录下20年前中国企业家的所思所想,在纪念改革开放40周年的今天,我们相信做这样的回望是有益的,更是必要的。

  产权不清后患无穷——访万科公司王石

  编者按

  又过20年,我们再相会

  1998年的春节联欢晚会上,歌手王菲和她的好友那英用天籁之音演唱了一首《相约98》,歌曲迅速传唱大江南北,此后一整年的时间里,整个中国都舞蹈在这首近乎魔性的旋律之中。

  1998年,改革开放20周年,吴晓波在他的《激荡三十年》中,将这一年的主题定为“闯地雷阵”,语出时任总理朱镕基在当年两会答记者问时震惊四座的那句话:“不管前面是地雷阵还是万丈深渊,我都将一往无前,义无反顾,鞠躬尽瘁,死而后已。”

  朱镕基总理的表态深刻揭示了改革在那一年的复杂和艰难,在邓公南巡6年之后,迅速发展起来的市场经济与旧的经济治理体系发生尖锐的碰撞,于是在那一年,潘宁无奈出走,褚时健锒铛入狱。

  在这样一个巨变之年,中国的企业家们有怎样的应变之策、又有怎样的憧憬之思?这些思想对20年后依然拼搏在改革深水区、依然追寻经济治理现代化的我们,无疑是一笔前鉴的财富。

  所幸的是,《中国经营报》当年用“与老板对话”的报道形式,真实记录下20年前中国企业家的所思所想,在纪念改革开放40周年的今天,我们相信做这样的回望是有益的,更是必要的。

  是为前言。

  主持人的话

  且听王石唱反调

  与王石谈话,用不了多一会儿,你就会发现他的思维方式很有特点经常反着来。你为企业缺少资金发愁吗?他却说恭喜你了,这样你不会犯大错误。不少企业对国家的宏观调控叫苦不迭,他却举双手赞成。大家正把国营那一套弃之如敝屣,他却说要向国营企业学管理。别人搞房地产40%的赚头还嫌少,他却说高于25%的利润不做。人家忙着并购扩张,他却说有谁愿意收购我……如果这些介绍还不足以使你了解王石,再请看他的惊人之举。1997年底,朱镕基视察深圳,接见了一批企业家,王石竟然公开与朱总理唱对台戏,一时间语惊四座。王石的这种思维方式,我不知道他是何时、怎样形成的。如果你初次与他交谈,会觉得他爱说笑话,还有人这样评价他——不唱点反调显不出水平。但是,确有人因为没听他的反调造成决策失误,几年后又跑来找他,后悔不迭。王石却说,为什么你没听我的,因为是免费咨询,要是当初要你几十万元咨询费,今天你不至于如此。相比之下朱镕基非常英明,听了王石的反调不仅不恼,反而当即聘他做了房地产顾问。

  其实,对于这种思维方式,时下有一个新词叫逆向思维,但我不愿意用,已经被人用滥了。如果说王石惯于逆向思维,反而令他显得矫情,所以我宁愿说王石是全方位思维,或者再通俗点,王石看问题比较全面。任何事物本来都有矛盾的两面,要想正确认识它,其实也并不难,只是时下社会风气浮躁,太缺少认真的思考。王石因为有了全方位的思维,从而冷静、成熟和富于远见。

  何为新兴企业

  主持人:为了准备这次采访,我看了你的一些讲话,发现你在不同场合多次提到“新兴企业”这个概念,并且你把万科也界定为“新兴企业”。请问,这个概念是什么含义?

  王石:我所指的“新兴企业”是指改革开放以来脱胎于计划经济体制而在市场经济中成长起来的企业,它可能既包括国有企业、集体企业,也包括民营企业、股份制企业、混合制企业。

  主持人:“新兴企业”应该说是一个新的视角,因为我们过去习惯于从所有制来划定企业的性质,来讨论企业的问题。

  王石:我举个例子,南方航空公司是百分之百的国营企业,你说它需要转换机制?我看不然,它的经营方式与外国航空公司没什么两样,发展非常快。

  主持人:由此看来,在市场经济条件下,中国的企业不管是什么所有制,都面临许多相同的问题,都要进行改造,都要有一个新兴的过程。那么,所谓的新兴企业都有哪些特点呢?

  王石:依我看,新兴企业有七大特征。第一是企业的初期规模很小;第二是短期内急速膨胀;第三是创业资金很少或没有,所以现在有个很流行的说法“英雄不问出处”,因为从没有钱到有钱,这里面多少会有点问题;第四是毛利率较高,找一个利润空间比较大的行业切入进去;第五是初期的发展战略不清晰;第六是创业者没受过现代企业管理的训练,当然20世纪90年代后情况有所变化;第七是创业者的权威作用毋庸置疑,无论是在何种所有制企业。像民营希望集团的刘家兄弟、军队企业三九集团的赵新先等,他们的作用也都是举足轻重的。

  上述是新兴企业的一般特征。但举例提到的不是一般的企业,而是新兴企业集团。新兴企业集团的概念,就是有一定的成长历史,经营规模上亿,业务格局是跨地域经营并形成了母公司与子公司的管理构架。

  主持人:你的概括比较准确。如果留心观察一下,就会发现我们身边许多改革开放以来诞生的企业,大多具有你所描述的那些特征。

  多元化还是专业化

  主持人:下面我想和你更具体地讨论一下这些特征。刚才你谈到新兴企业的初期发展战略多不清晰,有何所指?

  王石:如果从新兴企业的经营发展战略来看,大致可分成三类:第一类是专业化,始终明确地走专业化发展的道路,如:海尔、联想、希望;第二类是初期专业化,以后多元化,如:四通、三九;第三类是多元化向专业化转变,如北京的华远、上海的万通。应该说这三个划分当中,第一类不是主流,虽然我们看到他们很成功。更多的企业是创业起始迅速进入多元化,多年之后仍呈多元化态势。多元化向专业化发展的也不多,像万科、华远、万通这样,但专业化将是今后的趋势。

  主持人:这是现象,成因是什么?比如,为什么多元化是新兴企业的主流?

  王石:新兴企业创业之初,首先要解决的是生存问题,哪个行业有空子、能赚钱,就干哪行。而我们国家从计划经济向市场经济转轨当中,每年的行业政策都有变化,因此利润空间也不一样。新兴企业很容易随着政策的倾斜而转行,从而形成多元化的格局。

  主持人:于是从一些企业所涉足的行业,我们甚至可以看出几年来国家产业政策变动的轨迹。

  王石:从这个角度看,可能很有意思。

  另一点,企业初期规模不大,转到哪行都能赚钱,多元化导致高速增长,因此在创业阶段多元化无可指责。但企业规模、专业化程度、行业市场占有率要受影响。

  主持人:似乎你是竭力主张专业化的,为了实现这个目标,听说你把万科一些赚钱的企业都卖掉了。

  王石:是呀,否则资源集中不起来。你的资金、人力、经验,应付不了各行各业越来越激烈的竞争。

  主持人:那么,一个企业做到一定的规模,是不是可以转向多元化呢?

  王石:我看要做到五六百亿、上千亿的规模。最近,有家报纸说万科在做减法,海尔做加法,我保留我的看法,我认为海尔还没到搞多元化的时候。现阶段,专业化应该是中国新兴企业的主旋律。

  民营企业也有两权分离的必要

  主持人:尽管你提出的“新兴企业”这个概念不是从所有制角度出发的,但产权问题仍然是目前不容回避并且困扰企业发展的一个大问题。

  王石:当然。但产权问题在不同所有制企业中的表现是不一样的。对国有企业来讲,应该说不存在产权不清的问题,国家所有、全民所有,很清晰嘛。但它有一个假定前提,人人都是大公无私的。问题是这个假定前提错了,于是人人都是主人,人人又都不是主人,国有企业要解决的是这个问题。

  相反,许多民营企业倒是产权不清,很多是借壳的、戴帽的,注册是集体甚至是国营,但资金来源、企业人员组成却百分之百是民营,像四通、万通、恒通都是这样。我记得在1988年,万科提出要股份制改造,四通也在进行类似的安排。万科是国营企业,在产权界定上比较简单,虽然政府没投一分钱,没给企业担保一分钱,但企业性质是国营。最后在市政府体改部门指导下,经过谈判,产权界定为六成归政府,四成划给企业职工,皆大欢喜。但四通因为产权没搞清楚,只好拿一部分资产到香港去上市,母公司的产权问题并未根本解决。

  还有一种情况是当初哥们儿几个合伙干,说我们是文人下海赚钱不为钱,用不着分你多少,我多少。在创业之初这不会有问题,但企业做到上千万、上亿时,一定要出问题。

  因此,从新兴企业角度来讲,产权不界定清楚将后患无穷,你想往下走,搞股份制?借钱融资?很难。

  主持人:刚才你还谈到新兴企业创业者的作用,在创业初期他们的确是举足轻重的,但随着企业的发展,他们的权威地位是否会受到挑战?

  王石:这个问题在所有制不同的企业表现又不同。国家控股的新兴企业,领导人的地位是不稳定的。因为他是由组织部、人事部任免的,随时可以更换,而且往往是非经济因素。我们知道企业一把手的作用又非常重要,所以在国营企业中人事危机是非常明显的。而民营企业又倒了过来,是超稳定结构,企业经营再不好也少见换老板的。那么民营企业是不是也有一个经营权和所有权分离的问题呢?就是说你创业行,但未必管理也行,有一个马上打天下和马下治天下的矛盾。特别是在企业发展扩张之后。当然,解决这个问题不容易,因为许多民营企业家都是从“无产者”一下子发展起来的,很难心甘情愿地把企业交给别人去管理,另外企业人员的血缘、地缘关系也使操作难度很大。但是,这个问题不解决,将是制约民营企业规模经营的瓶颈。

  主持人:这个问题很重要,提得好,我在对一些民营企业的采访中也深有同感。我们期待着清醒的、开明的民营企业家多多出现。实际上,创业家和企业家是两个不同的角色,这也导致了民营企业两权分离的必要性。

  王石:是的,创业家有一个重要的特征打破传统。而企业家却是要在既定的游戏规则下,在一个有秩序的环境下工作。这个区别非常大,一个是要打破秩序,一个是要遵守现有秩序。所以现在新兴企业家面临着两难的选择,就是你能不能转换好角色。就拿我来讲,我这个人非常喜欢打破常规,能不能当企业家不敢说,因为万科还在发展,最后是不是成功还不知道,但我可以毫不含糊地说自己是创业家。这几年在创业过程中,我们的经历是丰富多彩的,而当企业家却要一板一眼、规规矩矩,甚至有些枯燥乏味。但这个弯你得转。如果你真想把企业搞大,让国际基金把钱给你,你就得转这个弯子。如果你对外国投资者说:“我的增长一直是100%。几年来,我在全国除了西藏和台湾都设了机构。”你以为他会高兴,他不会的,那要把他吓死。他认为你是泡沫经济,他需要你稳定持续地增长。企业家需要按规律办事,对企业进行有条理的管理。我觉得我们新兴企业必须面对这个问题。

  资金风险、暴利风险、扩张风险

  主持人:我听说你在万科内部被员工称为“校长”,还听说在社会上一些企业家遇到困惑时都愿意来向你讨教。希望你能公开发表一番高见。

  王石:什么校长、讨教、高见都谈不上。万科作为一个新兴企业,只不过经营时间长一些。相对于改革开放以来的其他新兴企业,走的路长一些,跌的跤多一些,我不希望后来者重蹈我们的弯路。一个企业在发展中的经验教训,如果能让更多人汲取的话,那要比它生产的商品还要有价值,整个社会的财富因此可以减少损失。

  我认为,新兴企业面临着多种风险。第一个是资金风险,我举几个例子。关于史玉柱巨人集团由于建大楼造成的资金问题,媒介有不少报道。我谈谈自己的看法,从经营角度来讲他是个什么问题?是转行问题,市场问题,还是管理问题?我认为这是个资金风险问题。首先,像巨人这样的新兴企业特征是增长极快,但资金有限。表面上看他从电脑业跨进了两个陌生行业——房地产和医疗保健品,但实际上他是把房地产作为集资的渠道,真正搞的是医疗保健。做这一行需要大量的广告费和各类媒介签约,进行地毯式轰炸宣传。在这种情况下,如果两个市场都很好,还有可能进行下去,如果有一个市场不景气,资金链就会断掉。不幸的是他的两个市场都出了毛病。实际上我们很多新兴企业的操作都和巨人集团相似,巨人集团是一个典型。我举这个例子是要说明企业扩张中,资金短缺所带来的风险。

  那么,钱多了会不会有问题呢?让我们来看看万科的教训。万科1993年从B股市场上筹集4.5亿元。企业资金多了,多了之后干嘛?就跨地域经营,地产项目遍及全国12个城市,涉足的行业从大处说就有五大类,商贸、工业、地产、证券、文化。仔细一看就是西北地区没有投资,这又不符合中央的开发中西部战略。别人问:“王石,你有什么策略?”我只好说:“我的策略就是西北不去。”项目立了,资金投下去,才感到人力跟不上、资金太分散等弊端。其结果是企业规模徘徊在12亿元~15亿元之间,再也上不去了,利润到了1.5亿元也上升乏力。而同时期走专业化道路的三九集团1996年规模有40多亿元,海尔有60多亿元,希望大概也在60亿元左右。事后我体会到如果管理不成熟,资金多了会给企业造成很大的灾难。

  主持人:企业苦于资金短缺这是老生常谈,但钱多了也有麻烦倒是鲜听人说起。我听过一位美国金融家谈到企业交易战略,他说一个错误的交易战略可以抵毁许多次正确的经营策略,他看到许多私营企业家由于一次错误的投资或并购,使一生辛苦积累的财富毁于一旦。这大概也是在警告钱多了以后的风险。

  王石:从某种意义上说缺钱对民营企业并非坏事,因为资金有限,不允许你盲目投资,不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚,又没有控制能力,钱多了反而是灾难,这样的例子举不胜举。所以我常对那些为缺钱而发愁的企业说,“恭喜你呀!你犯不了大错误。”

  我再谈谈暴利风险和扩张风险。

  主持人:且慢,从刚才你说钱多也是麻烦事中,我就发现你的思维很有趣。暴利与扩张对许多企业家来说都是求之不得的机遇,谈何风险呢?

  王石:我要声明,并不是我不爱赚钱,不想把企业做大,也不是我有先见之明。我的许多看法都是用教训换来的。还是以万科为例,我们是80年代搞贸易起家的,最早搞贸易利润在80%以上。那个年代现在回想起来还不免兴奋,但利润高,大家都去搞,结果从80%掉到8%到2%,最后无利可图。从社会平均利润来讲,做进出口拿到2%的利润是正常的,但由于开始有的甜头,谁还会去做?后来我做了个计算,把万科从1984年至1994年做贸易所得利润相加,结果是负数!我得出结论:市场是很公平的。你怎么从暴利赚的钱,你再怎么还回去。所以当我们进入房地产业时,尽管有些头脑发热,有点盲目投资,但我还是把握住了一点,就是房地产不是一个暴利的行业。所以在1992年万科就明确提出,超过25%利润率的房地产项目我们不做。要知道那个时候社会上的说法是低于40%不做,因为当时买了地一拆迁一转手就是100%的利润。但是我知道这样的日子长不了。从计划经济向市场经济过渡的时期,政策的变化会带来暴利空间,但随着市场经济的发展,暴利终究要趋于平均利润率,一味追求暴利反而会丧失许多机会。

  再说扩张风险。如沈阳飞龙集团从年代初几十万资金十几个人,在短短数年内扩张成几亿资产,全国除了西藏和台湾没有设置机构,其他地区都设了,这个扩张速度实在太快了,可以说已经膨胀得失去控制。结果如何?飞龙的创办人在《企业家》杂志上的反思很值得一读。所以对新兴企业来讲,必须对资金风险、暴利风险、扩张风险有正确的认识,做出正确的决策。

  向国营企业学习

  主持人:关于这三个风险的论述,堪称高论。下面我想听听你的对策。

  王石:我认为要解决五个问题。首先解决基本问题:为谁做,谁来做,做什么,我们很多企业做这个、做那个,到底做什么自己也不清楚。比如说最近关于牟其中那本书的话题很多,我想谈谈我的看法。我首先认为这本书以道德标准来评判一位企业家操作层面的问题,对总结企业的经营成败实在是一种误导。这本书出版后,虽然老牟处在舆论谴责的地位,但南德还是南德,老牟还是老牟。这说明了两个问题:其一是我们的政府讲法制了,不会因为一本书说你是骗子就会把你怎么样。其二牟其中是守法户。这本书通篇说老牟是骗子,如何资不抵债,贷款多少亿,在市场经济中,能从银行贷到款是能力、信用的体现,资不抵债是经营能力问题,也和欺骗风马牛不相及。但是从经营角度来讲,我认为牟其中的南德没有解决的一个根本问题是:你干哪个行业,市场占有率和增长率是多少,总不能老停留在创业时期以货易贷的水平上吧。万科在1993年以前,也是一直在解决这个问题。如果这个问题早些解决,我们就不会走盲目发展的弯路。

  第二要改变暴利心态,老老实实去赚社会平均利润。市场经济的特点就是自由交换,哪个行业有暴利,资金就会迅速进入,但很快暴利就会降下来,所以要改变浮躁心态。

  第三要解决产权界定问题。

  第四要解决好人事问题。万科之所以要走股份制道路,一是要筹集资金,二是为了规避人事风险。

  第五是所有权和经营权分离的问题。民营企业家如果能从创业家过渡到企业家那当然好,如果不行最好把两权分离。要不然你就等于毁了自己创造出来的事业。职业经理的要求就是产权清晰化,管理科学化。如果我们还是按照以前那种亲情加友情的传统管理方式,集团公司搞大了,即使你解决了专业化问题,管理也过不了关。

  主持人:说到管理,刚才在万科总部,我看到井井有条的景象,员工的职业水准也很高,请问你是如何管理万科的?

  王石:我又要唱点反调了。有人问我,万科的管理经验是什么?我说是国营大中型企业那一套。别人以为我是开玩笑,其实我真是那么做的。新兴企业很大的一个问题是管理不成熟,因为发展太快。因此我倡导要学习国营企业的管理经验。虽然目前国营企业处于比较困难的时刻,他们也在自我否定,但我认为我们不应该忽视国营企业,特别是一些大型国营企业成熟的管理方式。

  主持人:我同意。据说日本人就很欣赏毛泽东的“鞍钢宪法”。

  王石:大型国营公司在管理上有许多值得学习的地方,一是管理干部的素质高,二是有一套行之有效的规章制度。中国的大型国营企业如此,外国的大公司也是如此。万科成立14年,我们做过各种尝试,也到国外考察过,后来我发现国企的方法和松下、索尼的方法差不多,都是行之有效的,拿来就行,没有必要再去摸着石头过河。我们的一些新兴企业总想另起炉灶,我说你别忙,我们万科也曾经这样想,但有教训。比如重奖重罚,1992年房子很好卖,傻瓜都可以卖。你是不是要重奖傻瓜?到了1995、1996年市场不好,专业营销人员加班加点很辛苦,也卖不掉几套房子。难道你要重罚他?由此可见,现代企业经营不能忽视企业的外部环境。如果不与外部环境结合,重奖重罚是行不通的。

  即便在市场风险恒定的情况下,你要建立一套奖罚标准所需的管理成本也很高,不一定划算。所以万科就把国营企业那套等级制照搬了过来。如果你到大型国营企业的车间去看一下,会发现非常干净,一块小黑板上写着各种指标,一目了然。要说抓管理,我看只要挖几个有经验的国营企业人员过来,照他的办法做就行了,非常简单有效。你要搞年薪制,一年几十万元,那个成本太高。

  顺便说一下,现在国家实行抓大放小的政策,我提个醒,新兴企业集团千万不要认为这是扩张的时机。现在对“无产者”来说是一个机会,绝对有10%到15%的人会因此成为“有产者”,他们干下来再不好无非还是个“无产者”,他们会去搏。但是对那些80年代末90年代初创立的企业来说,现在绝不是扩张的时候,要控制住自己。天下没有白吃的午餐。国家都不管,你怎么管?如果调整不好自己,不是你去兼并别人,而是被别人兼并。

  万科请人来兼并

  主持人:据说万科这几年都在调整,在收缩,在做减法。请你详细谈谈。

  王石:万科的调整基本上是在三个方面。一个就是从多元化经营向专营房地产集中;第二个就是从多品种经营向住宅集中。房地产是一个很大的行业,如地产商,批出了很大地块,拆迁以后再找人来开发。房产商就是盖工厂、商场、住宅、办公楼等等。第三个集中就是投放的资源由12个城市向北京、深圳、上海和天津集中。以上集中就是所谓的收缩。至于减法,就是对其他企业关停并转,这个转就是卖,盘活存量。总的来说调整的目标是:以房地产为主业,以住宅为核心,调整业务盘活存量。1993年我们房地产中有75%是写字楼,25%是住宅。1997年调整到住宅为75%,写字楼为25%。

  还有一些写字楼盖了一半如何调整,就把它们改成酒店,找国际银团来贷款,如天津假日酒店。我们把深圳的写字楼也改成了住宅。把5个贸易公司并成一个,还在转让供电厂、印刷厂,回笼现金1.3亿元。产业结构调整的结果是:房地产占60%,其他占40%。地区划分深圳占50%弱,其他地区50%强。利润深圳占75%,其他地区占25%,1997年中期与1996年同期相比,房地产增长60%,利润增长95%,销售面积13万平方米。但经营调整还没有完全结束,要延续到1998年。

  刚才说的是业务调整,从资金结构上说,就是从股权架构上说,万科是不合理的,股权高度分散。当企业发展到一定规模时高度分散的弊端日益明显。一个大的上市公司要发展,一定要有大的股东联合起来作为支撑。香港新鸿基房地产公司1996年补交政府外转内差价费用后,地价款为100亿港元,利润大概是160亿港元。万科在1997年6月,深沪两地的市价排在第三位,仅次于发展银行、长虹,但也不过如此,一年的经营利润,去年仅为12亿元人民币。与新鸿基相比,悬殊之大不可同日而语。境外大的房地产公司在了解了中国市场之后,和你展开竞争,中国的公司只能甘拜下风。房地产行业的70%一般由大房地产商垄断。传说万科要被兼并,确有其事,发起者就是王石,确实也有人拿着支票到深圳去了。但原来答应要卖股的股东变卦了没能成交,这是我1997年遭受的挫折!当然,被收购是一条路,联合也是一条路。万科愿意和有实力的房地产公司、有土地资源的公司联手开发项目。预计在1998年上半年在上海、深圳、北京的某个地方万科会同其他公司联手开发新项目。万科自身没有能力开发超过15亿元的项目。我们现在要搞50亿元到80亿元的大项目,只有联手,光靠自身的力量是不够的。

  主持人为《中国经营报》记者刘青

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